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Controlling mit SAP R/3 sowie SAP BW und SEM

Fachkonferenz von euroforum

25. bis 27. Februar 2002 in Stuttgart
Kurzbericht

Autor:

Prof. Dr. Bernd W. Müller-Hedrich

Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen
Ludwigsburg
Die Erfüllung der vielfältigen Controlling-Aufgaben ist ohne eine leistungsfähige DV-Unterstützung heute nicht mehr denkbar. Selten zuvor unterlagen die Einsatzgebiete und die Instrumente des Controlling derart schnellen Entwicklungsprozessen und Änderungen. Nachdem die meisten mittleren und großen Unternehmen in den vergangenen Jahren rechnungswesenbasiertes operatives Controlling installiert und fortentwickelt haben, richtet sich der Focus der Controllingpraxis heute immer mehr auf die Möglichkeiten der Verknüpfung der strategischen mit der operativen Unternehmenssteuerung. Hier knüpfte die von euroforum in Stuttgart ausgerichtete Fachkonferenz an, gab zahlreiche Hinweise zur besseren Nutzung vorhandener Controlling-Tools sowie wertvolle Anregungen zum Ausbau der Planung, Konsolidierung und Performance-Überwachung mit integrativen Führungsinformationssystemen. Diese Veranstaltung sowie ein Seminar zum Thema "Unternehmensplanung mit SAP R/3" wird wegen des starken Interesses seitens der Praxis in 2002, und vermutlich auch in 2003, unter der fachlichen Leitung von Draxinger & Lentz, einem unabhängigen Beratungsunternehmen (Regensburg/Wiesbaden), das sich vor allem auf die Bereiche Unternehmensführung, Unternehmenssteuerung und Controlling konzentriert, wiederholt angeboten werden.

Die fachliche Leitung dieser Controlling-Tagung lag bei A. Draxinger und G. Lentz, Geschäftsführer der gleichnamigen Unternehmensberatung, denen es sehr gut gelungen ist, auf grundsätzliche Fragen und spezielle aktuelle Entwicklungen zum SAP-gestützten Controlling systematisch und anspruchsvoll, dennoch außerordentlich praxisnah und gut verständlich einzugehen und für die Vorträge und Fallstudien ein Team fachlich ausgewiesener und erfahrener Experten aus der Controlling-Praxis zu gewinnen. Ein einleitendes Referat von Lentz gab einen Überblick über das umfassende Standardsoftwarepaket SAP R/3 und kennzeichnete dessen jüngste Evolution zu mySAP.com. Die traditionellen Module der Logistik-, Produktions-, Finanz- und Controllingprozesse (z. B. MM, PP, SD, FI, CO, HR) werden zunehmend durch strategisch orientierte Werkzeuge sowie um weitere Nutzungsdimensionen, z. B. marketplace, web-fähige Geschäftsprozesse und Internet-Framework, ergänzt. Der Schwerpunkt des Grundlagenreferates widmete sich den Funktionalitäten der Controlling-Komponenten – vor allem:
  1. Gemeinkostencontrolling (CO-OM), das die Erfassung, Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten mit den Bereichen der Kosten- und Erlösartenrechnung (CO-CEL), Kostenstellenrechnung (CO-CCA), Auftrags- und Projektkostenrechnung (CO-OPA) sowie Prozesskostenrechnung (CO-ABC) umfasst;
  2. Produktkostencontrolling (CO-PC) mit der Plankalkulation sowie der Kostenträgerrechnung;
  3. Investitionscontrolling/Investitionsmanagement (IM);
  4. Projektcontrolling (PS) mit den Schwerpunkten Rechnungswesen und Logistik,
  5. Ergebnis- und Vertriebscontrolling mit den Komponenten Profit-Center-Rechnung (EC-PCA) sowie Marktsegment- und Ergebnisrechnungen (CO-PA).
Es zeigte sich immer wieder, dass das CO-OM den Kern der CO-Funktionalität bildet und das Controlling mit verschiedenen Prozessen in Leistungsbeziehungen steht. "Wird ein CO-Modul produktiv implementiert, so kann dies nur in enger Abstimmung mit den bereits aktivierten Modulen erfolgen, ansonsten kommt es zu Fehlinterpretationen"(Lentz).

Im Mittelpunkt des zweiten Referates stand das Gemeinkostencontrolling mit SAP R/3. A. Draxinger stellte die konkreten Möglichkeiten eines Gemeinkostencontrolling dar und gab in diesem Zusammenhang eine Fülle nützlicher Anregungen, u. a. zur Planung der Sekundärkosten (Abgrenzung, Verteilung, Umlage, Zuschläge, Leistungsverrechnung), sowie zur Abweichungsanalyse und Budgetierung. Es ging auch darum, welche Kostenrechnungsverfahren – Grenzplankostenrechnung/flexible Plankostenrechnung – mit dem SAP R/3 Gemeinkostencontrolling implementiert werden können. Schließlich ging der Referent noch auf die Nutzung der Prozesskostenrechnung (CO-ABC) ein, einer Kostenmanagementvariante, die in letzter Zeit wieder vermehrtes Interesse in der Unternehmenspraxis auf sich zieht. In einem weiteren Beitrag zeigte der Referent auf, wie sich mit CO-PA und EC-PCA mehrdimensionale Marktsegment- und Ergebnisrechnungen sowie die Profit-Center-Rechnung implementieren und optimieren lassen und wies u. a. darauf hin, dass
  1. geplante Änderungen in der Unternehmensstrategie von Anfang an einbezogen werden müssen (Problematik des Komplexitätsgrades)
  2. insbesondere die Stammdatenqualität über die Akzeptanz von Controllingaussagen im CO-PA oder EC-PCA entscheiden;
  3. auf eine sorgfältige Überleitung zwischen CO-PA (Umsatzkostenverfahren) und FiBu (Gesamtkostenverfahren) zu achten ist;
  4. die Anwender neben einer funktionalen Schulung auch eine Integrationsschulung erhalten, um den Inhalt der Daten qualitativ beurteilen zu können;
  5. SEM das CO-PA oder EC-PCA nicht ersetzen wird, da die Ist-Daten im operativen System generiert werden.
Alles in allem machte der Beitrag die Abgrenzung zwischen CO-PA und EC-PCA deutlich. Während EC-PCA ein Tool für die interne Managementsteuerung ist, ist CO-PA das Tool für ein mehrdimensional ausgerichtetes Markt- und Vertriebscontrolling. Beide Komponenten sind die Basis für die Abbildung eines Ergebniscontrollings im SAP R/3.

Geht man davon aus, dass sich die vorhandenen Datenmengen für das Controlling ca. alle 20 Monate verdoppeln, andererseits nur 5 – 10% der Daten analysiert werden können, so wird der Ausbau der sog. Business Intelligence (BI) zunehmende Bedeutung gewinnen. In seinem Referat über "Modernes Reporting mit dem SAP Business Information Warehouse" (SAP BW) machte Lentz deutlich, dass eine übergreifende Datenanalyse aus einem funktions- oder anwendungsbezogenen operativen Berichtswesen nur mit zusätzlichem Aufwand möglich ist. Hinzu kommt, dass in verschiedenen Bereichen (z. B. dem Vertriebscontrolling) externe Daten benötigt werden und diese zu integrieren sind. Vor diesem Hintergrund ist eine konsistente Datenbank, das Data Warehouse, zur Verwaltung heterogener Datenbestände, zu entwickeln. Zur Auswertung und Präsentation kann man z. B. auf Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining (Datenmustererkennung) zurückgreifen. Mittels OLAP-Konzepten gelingt es Endanwender, mehrdimensionale Datenbestände in verschiedenen Perspektiven und Detailliierungsgraden (drill-down) schnell auszuwerten bzw. Kennzahlenbestände selbstständig mit Hilfe von ad hoc-Abfragen zu nutzen. In diesem Zusammenhang machte der Referent klar, inwieweit den Anforderungen der Praxis seitens SAP BW (Bereitstellung quantitativer/qualitativer sowie strukturierter/unstrukturierter Basisdaten), Delta Miner (Entdeckung von Muster/Musterbrüchen, Diskontinuitäten mit Hypothesen oder hypothesenfrei) und SAP BW mit Delta Miner (Kommunikation zur Entscheidungsfindung und Maßnahmenergreifung) entsprochen werden kann.

Die Grundlagenvorträge wurden durch eine Reihe von Praxisberichten mit Diskussionen ergänzt:
  1. Am Beispiel der Hewlett-Packard GmbH zeigte A. Keucher die strategischen Vorteile auf, welche durch eine Architektur der integrierten Finanzsysteme erreicht werden können. Der für die weltweite Implementierung von Finanzsystemen für den HP-Dienstleistungsbereich zuständige Projektmanager demonstrierte insbesondere die Möglichkeiten der Anwendung der SAP R/3-Module zur Unterstützung von Managemententscheidungen. Ein Schwerpunkt seiner Ausführungen war dem Ausbau der Prozesskostenrechnung, der eine besondere Herausforderung für das HP-Controlling darstellt, gewidmet.
  2. Wie die Planung und Steuerung von Investitionen durch SAP R/3 unterstützt werden kann, zeigte M. Glabasnia, am Beispiel der Vaillant-Unternehmensgruppe auf. Das Modul PS kann u. a. zur Abbildung der Projektstruktur von Investitionen und zum Berichtswesen für Entwicklungsprojekte herangezogen werden bzw. die Abrechnung von Projektelementen an Kostenstellen und Anlagen, die Projektplanung und Budgetierung sowie die Abbildung und Abrechnung von Bereichsinvestitionen unterstützen. Hingegen kann das Modul IM die zyklische Planung und Überwachung maßnahmenübegreifender Investitionsbudgets des ganzen Unternehmens (einschließlich Investitionsreporting) ermöglichen.
  3. Die Nutzung des Moduls CO-PA zur Planung und Steuerung stellte J. Becker am Beispiel der Fa. Döhler GmbH, ein Prozessfertiger der Getränkeindustrie, dar und ging in diesem Zusammenhang auch auf die Funktionalitäten des Reporting im CO-PA (umfassende Vertriebsstatistik mit den Tochtergesellschaften, sehr detaillierte Informationen auf Basis Kunde/Artikel, zeitnahes Reporting) ein.
  4. Ein weiterer Bericht von P. Herget zeigte auf, wie sich die Vor- und Nachkalkulation eines Komponentenherstellers der Elektrozulieferindustrie (Fa. Eichhoff GmbH) durch SAP CO, in Verbindung mit den anderen Basis-Modulen von SAP R/3, so nutzen lässt, dass keine zusätzlichen System-Modifikationen notwendig werden.

Aus unterschiedlichen Gründen lehnen sich deutsche Unternehmen immer mehr an internationalen Rechnungslegungssystemen an. Bei der Aufstellung von Konzernabschlüssen auch mittelständischer Unternehmen werden immer häufiger die internationalen Rechnungsregeln der IAS und US-GAAP angewendet, um z. B. die Suche nach Eigen- und Fremdkapital auch auf internationalen Kapital- und Finanzmärkten zu erleichtern. Vor diesem Hintergrund untersuchte Draxinger die möglichen Auswirkungen einer Umstellung auf die SAP R/3 – gestützte Kostenrechnung. Während zur Abbildung paralleler Konzernabschlüsse ein spezieller Ledger (bzw. ein Konsolidierungsledger) angeboten wird, der die Überführung nach US-GAAP bzw. IAS ermöglicht, gibt es einen Änderungsbedarf für die Haupteinflussfaktoren der Kostenrechnung, z. B. im Hinblick auf die
  1. Frage der effektiven statt kalkulatorischen Werte (Harmonisierungsdebatte!);
  2. Umstellung von GKV auf UKV;
  3. Herstell-/Herstellungskostenbewertung;
  4. Verpflichtung zur Segmentberichterstattung;
  5. Langfristige Auftragsfertigung.
Mit Hilfe von z. B. eines FI-Spezialledgers (UKV-Ledger) zur Umstellung auf das Umsatzkostenverfahren, des Material Ledgers für parallele Bewertungen, des EC-PCA zur Abbildung der Segmentberichterstattung (die entsprechenden Regelungen zur Segmentberichterstattung folgen weitgehend dem management approach, der unterstellt, dass die für die interne Berichterstattung und Entscheidungsfindung sowie die operative Steuerung des Unternehmens gebildeten Einheiten auch für die externe Segmentberichterstattung relevant sind!) und der im SAP R/3 abgebildeten POC-Methode (Percentage-of-Completion Method) zur Steuerung der langfristigen Auftragsfertigung, kann die Umstellung wesentlich erleichtert werden.

Nach dem Misserfolg der Management-Informationssysteme der Siebzigerjahre steht wieder die bedarfsgerechte Informationsversorgung des Managements im Vordergrund der aktuellen Diskussion. Das derzeit genutzte Informationsinstrumentarium, sog. Enterprise Resource Planning Systeme (ERP-Systeme), basiert noch sehr stark auf rechnungswesenbasierte Größen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und ist funktional am der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Prozessen der strategischen Analyse, Planung und Kontrolle auszurichten. SAP hat auf diese Anforderung mit dem Produkt Strategic Enterprise Management (SEM) reagiert. Der dritte Veranstaltungstag (getrennt buchbar!) war deshalb ausschließlich diesem neuen Tool gewidmet. SAP SEM umfasst fünf Module, welche durch die Verwendung gemeinsamer Anwendungs- und Metadaten inhaltlich eng miteinander verknüpft sind, auf SAP Business Information Warehouse (BW) zurückgreifen und letztlich über dieselbe Benutzeroberfläche bedient werden können. Im Gegensatz zur horizontalen Ausrichtung, wie sie dem SAP ERP zugrunde liegt, wird mit SEM eine sog. vertikale Gestaltungsorientierung verfolgt. Die Funktionalitäten von SEM werden durch einen vordefinierten Business Content (z. B. Scorecards) und durch Strategie-Templates für ausgewählte Branchen ergänzt. Die Vorträge bzw. Praxisberichte bezogen sich im Wesentlichen auf folgende Module des SAP SEM:

  1. Mit dem Business Planning and Simulation – Modul (SEM-BPS) können verschiedene Funktionen zur operativen und strategischen Planung sowie zur Simulation genutzt werden. Neben den üblichen statistischen Funktionen sind Simulationsfunktionen hinterlegt, so dass z. B. Prognosen, Sensitivitäts- und Wahrscheinlichkeitsanalysen benutzerfreundlich vorgenommen werden können. Das kommt den derzeitigen Anforderungen an das Controlling, die notwendigen Methoden und DV-technischen Strukturen für einen Risikomanagementprozess (bestehend aus Risikoidentifikation, -analyse, -beurteilung, -steuerung und –überwachung) zur Verfügung zu stellen, entgegen. J. M. Franz, KPMG Consulting AG Frankfurt, zeigte sehr anschaulich auf, weshalb sich die BMW AG im Rahmen eines intensiven Evaluierungsprozesses für die Standardlösung SEM und für eine strategische Partnerschaft mit SAP entschieden hat. Der Referent verwies auf die große Auswahl an integrierten Funktionalitäten, welche das BPS zu Planungsstrukturen, -funktionen, -oberflächen und –anwendungen sowie zur Prozesskoordination zu bieten hat und berichtete schwerpunktmäßig über erste positive Erfahrungen mit dem Einsatz der Planungsapplikation BPS im Rahmen der langfristigen Unternehmensplanung, insbesondere bei der konzernweiten Volumenplanung.

  2. Das Business Consolidation – Modul (SEM-BCS) weist zum einen Funktionen zur Erstellung gesetzlicher Konsolidierungen, zum anderen zu steuerungsrelevanten Managementkonsolidierung auf. So setzt zum Beispiel die Deutsche Post AG das SAP-SEM zur Konsolidierung der zahlreichen internationalen Gesellschaften ein und will auf dieses Modul heute nicht mehr verzichten.

  3. Mit dem Corporate Performance Monitor – Modul (SEM-CPM) können insbesondere leistungskritische Kennzahlen definiert, visualisiert, analysiert und nicht zuletzt kommuniziert werden. Zusätzlich zu den Reporting-Funktionen des SAP-BW können z. B. Balanced Scorecard-Konzeptionen (BSC) und das Performance-Management (mit Drill-Down und Traffic-Light-Coding) unterstützt werden. Des Weiteren werden zur Informationsdarstellung Kennzahlenbäume, sog. Werttreiberbäume, und ein Management Cockpit angeboten. So verwies S. Korthals, Projektleiterin Business Warehouse bei der Aventis Pharma Deutschland GmbH, auf das geplante Aufsetzen von SEM-Funktionalitäten in Richtung BSC und Management-Cockpit, welche auf bestehende BW-Projekte aufgesetzt werden sollen. Terry Hilsmann, Projektleiter Corporate Reporting der Deutsche Post AG, konnte schon über sehr positive Erfahrungen mit dem CPM-Modul berichten und stellte ein konzerngesamtes Reporting und Konsolidieren bis Mitte 2003 in Aussicht. Als lessons learned seiner SEM-Projekte verwies er u. a. auf die Notwendigkeit eines verbindlichen Commitment des Managements, auf die Setzung realistischer Meilensteine, ("möglichst kein big-bang!" "think big, start small, but start!") und auf die frühzeitige konsequente Einbindung der Fachabteilungen als Beteiligte (nicht als Kunde!)

  4. Nach eine jüngsten Studie der Managementberatung Horváth & Partner zu Corporate Reporting liegt hier noch ein erhebliches Potenzial für eine Leistungssteigerung. Nicht zuletzt mit Blick auf Basel II gibt es vor allem bei Berichten an die Kapitalgeber einen Nachholbedarf für das Reporting aller Unternehmensbereiche. Eine entsprechende Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern soll durch das Stakeholder Relationship Management – Modul (SEM-SRM), das die Integration der wichtigsten Stakeholder in den Managementprozess, mittels Pull- und Push-Verfahren unterstützt, optimiert werden.

  5. Die Beschaffung von Primärinformationen, einschließlich der Datenbeschaffung aus Fremdsystemen, soll durch das Business Information Collection – Modul (SEM-BIC) erfolgen. Der Erfahrungsbericht von Dr. J. Engelage machte deutlich, dass das BW-Modul schon heute zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für die Planung und für das Reporting in den Bereichen Vertrieb, Logistik und Marketing aufweist. Am Beispiel der Melitta-Unternehmensgruppe demonstrierte der Referent die sehr guten Darstellungs- und Aufbereitungsmöglichkeiten der Daten. Mit Hilfe der Scannerdaten der Kunden verfügt Melitta auch über Konkurrenzdaten und kann damit "echte" Verbraucherreaktionen zeitnah abbilden.

Wie umfassend alle Module von SAP SEM zur Konzernsteuerung schon heute genutzt werden können, wurde eindrucksvoll von F. Neumann, KPMG Consulting AG Frankfurt, belegt. Der Referent wies jedoch auch darauf hin, dass zum jetzigen Stand der SEM-Entwicklung insbesondere die Module BPS und BCS zum Einsatz kommen. Zweifelsohne kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch keine abschließende Beurteilung über SAP-SEM getroffen werden, zumal es über die EDV-technische Umsetzung integrativer Führungsinformationssysteme bislang auch nur wenige empirische Untersuchungen gibt (vgl. die Studie von Wurl/Mayer – Befragung von 154 DAX 100 – Vorständen). Tenor der Diskussion war dennoch, dass SAP SEM nicht nur mit großem Interesse seitens aller an der Veranstaltung Beteiligten verfolgt wird, sondern selbst größere mittelständische Unternehmen bereits mit SEM-Modulen gestartet haben.

Fazit zur Veranstaltung und Kurzauswertung der abschliessenden Diskussionsbeiträge: Controlling mit SAP R/3 kann nur dann reibungslos funktionieren, wenn die logistischen Module im R/3 sauber genutzt werden (Stichwörter: Stammdaten- und Prozessqualtität). Gerade die integrative Stärke des R/3 kann sich als Nachteil herausstellen, wenn die Unternehmensrealität im R/3-Modell schlecht abgebildet wird. Höchster Wert ist auch auf die Einbindung der Unternehmensmitarbeiter zu legen. Diese müssen wissen, welche "Controlling-Konsequenzen" ihr Handeln nach sich zieht. Und nicht zuletzt muss die Unternehmensleitung hinter dem Thema stehen, ansonsten können Controlling-Projekte mit R/3 schnell zum "Rohrkrepierer" werden. Ansonsten muss aber klar festgestellt werden, dass die R/3 Controlling-Komponenten zum Besten gehören, was der Markt zu bieten hat. SEM stößt in die Lücke strategischer Controlling-Systeme. SEM wird sich in der Praxis jedoch noch beweisen müssen. Das Produkt ist noch sehr jung und derzeit sind hauptsächlich Großunternehmen mit SEM - Einführungsprojekten beschäftigt. Und gerade der Hauptfokus strategischer Anwendungssysteme, nämlich die Toolunterstützung für den strategischen Prozess und die Verzahnung der operativen und strategischen Ebene bedarf zuerst einmal klarer betriebswirtschaftlicher Überlegungen. Es sollte nicht nur um die Abbildung existierender strategischer Prozesse, sondern eben auch um die Auflösung prozessinhärenter Schwächen gehen. Ansonsten bleibt es letztendlich nur bei der Einführung einer zusätzlichen Software. Und dies verringert die Komplexität mit Sicherheit nicht. Die Skalierungsfreiheit des SEM bietet jedoch eine große betriebswirtschaftliche Chance zur Verbesserung der strategischen Controlling-Prozesse.

Hinweis für die Praxis zu den Kosten von SEM: Ein SAP SEM - User kostet "stand-alone" ca. Euro 3.550. SAP Business Information Warehouse Nutzer können das Nutzungsrecht für SAP SEM jedoch für eine Upgradegebühr von Euro 2.200 pro Nutzer erwerben. Reine Lizenzierungskosten bei der Einführung von SAP SEM dürfen jedoch nicht unter einem SAP-Mindestvolumen von Euro 250.000 liegen (dies wären 10 SEM - Nutzer inklusive Basis mit DB-Schnittstelle). Zusätzlich müssen Kosten für Hardware und betriebswirtschaftliche und technische Einführungsberatung ins Kalkül gezogen werden. Hinzu kommt, dass die Software im Unternehmen auch noch betreut werden muss (Basis, Anwendung).


Hinweis zur Kontaktadresse für weitergehende Praxisinfos:
Draxinger & Lentz - Beratung für Controlling und Unternehmensführung
Im Gewerbepark C25
D-93059 Regensburg
Tel.: 0941-4636-290 - Fax: 0941-4636-100
e-mail: info@draxingerlentz.de

Autor des Kurzberichtes: Prof. Dr. Bernd W. Müller-Hedrich

Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg
Lehrgebiete: BWL